Was ist die Earned Value Analyse?
Die Earned Value Analyse (EVA) -- auch Earned Value Management (EVM) oder Fertigstellungswertanalyse -- ist die leistungsstärkste Methode des Projektcontrollings. Sie beantwortet die drei entscheidenden Fragen jedes Projekts gleichzeitig: Liegen wir im Budget? Liegen wir im Zeitplan? Wie viel haben wir tatsächlich geschafft?
Anders als ein einfacher Soll-Ist-Vergleich der Kosten verbindet die EVA den Projektumfang, die Kosten und den Zeitplan in einer integrierten Betrachtung. Sie zeigt nicht nur, dass du 60.000 Euro ausgegeben hast, sondern auch, ob du dafür 60.000 Euro an Wert geschaffen hast -- oder nur 40.000 Euro.
Die Earned Value Analyse wurde in den 1960er Jahren vom US-Verteidigungsministerium entwickelt und ist heute fester Bestandteil des PMBOK Guide (PMI), der DIN 69901 und der ISO 21508. Sie wird besonders in Großprojekten, öffentlichen Ausschreibungen und regulierten Branchen eingesetzt -- ist aber auch für mittelgroße Projekte ab ca. 50.000 Euro Budget sinnvoll.
Die drei Basiskennzahlen: PV, EV, AC
Die gesamte Earned Value Analyse baut auf nur drei Basiskennzahlen auf. Wenn du diese verstehst, verstehst du die EVA:
Planned Value
Der geplante Wert: Wie viel Budget hätte bis zum Stichtag laut Plan ausgegeben sein sollen? Auch "Budgeted Cost of Work Scheduled" (BCWS) genannt.
Earned Value
Der erarbeitete Wert: Wie viel Wert (gemessen am Budget) wurde tatsächlich fertiggestellt? Auch "Budgeted Cost of Work Performed" (BCWP) genannt.
Actual Cost
Die tatsächlichen Kosten: Wie viel Geld wurde bis zum Stichtag tatsächlich ausgegeben? Auch "Actual Cost of Work Performed" (ACWP) genannt.
Merkregel: PV = Was war geplant? EV = Was wurde geschafft? AC = Was hat es gekostet? Der Vergleich dieser drei Werte zeigt sofort, ob dein Projekt auf Kurs ist.
Ein entscheidender Punkt: Der Earned Value (EV) misst den Fortschritt in Euro, nicht in Prozent. Wenn ein Arbeitspaket mit 10.000 Euro budgetiert ist und zu 50 % abgeschlossen ist, beträgt der EV 5.000 Euro -- unabhängig davon, wie viel tatsächlich ausgegeben wurde.
Earned Value Analyse — S-Kurven visualisiert
Vergleich von Planwert (PV), Earned Value (EV) und tatsächlichen Kosten (AC) zur Projektsteuerung.
EVM-Diagramm: Das Projekt liegt hinter dem Zeitplan (SV negativ) und über Budget (CV negativ). PathHub AI berechnet diese KPIs automatisch.
Abweichungen berechnen: CV und SV
Aus den drei Basiskennzahlen lassen sich die Kosten- und Terminabweichung berechnen:
Die Cost Variance (CV) vergleicht, was geschafft wurde (EV) mit dem, was es gekostet hat (AC). Wenn du 50.000 Euro an Wert geschaffen hast, aber 60.000 Euro ausgegeben hast, beträgt die CV -10.000 Euro -- du bist 10.000 Euro über Budget.
Die Schedule Variance (SV) vergleicht, was geschafft wurde (EV) mit dem, was laut Plan geschafft sein sollte (PV). Wenn du 50.000 Euro an Wert geschaffen hast, laut Plan aber 70.000 Euro geschafft haben solltest, beträgt die SV -20.000 Euro -- du bist im Verzug.
Leistungsindizes: CPI und SPI
Während CV und SV absolute Abweichungen zeigen, drücken CPI und SPI die Effizienz als Verhältniswert aus -- ideal für den Vergleich zwischen Projekten unterschiedlicher Größe:
| Kennzahl | Formel | Bedeutung bei < 1,0 | Bedeutung bei = 1,0 | Bedeutung bei > 1,0 |
|---|---|---|---|---|
| CPI | EV / AC | Über Budget | Im Budget | Unter Budget |
| SPI | EV / PV | Im Verzug | Im Zeitplan | Vor dem Zeitplan |
Studien zeigen, dass sich der CPI nach der 20%-Marke des Projekts kaum noch verbessert. Wenn dein CPI nach dem ersten Fünftel des Projekts unter 0,8 liegt, wird das Budget mit hoher Wahrscheinlichkeit deutlich überschritten. Je früher du eingreifst, desto besser.
Prognosen: EAC und ETC
Die mächtigste Funktion der EVA: Du kannst auf Basis der bisherigen Performance prognostizieren, was das Projekt am Ende kosten wird:
Es gibt verschiedene EAC-Formeln, je nach Annahme über die zukünftige Performance. Die obige Formel (BAC / CPI) nimmt an, dass die bisherige Kosteneffizienz sich fortsetzen wird -- die realistischste Annahme in den meisten Fällen.
Praxisbeispiel: Software-Projekt
Ein Unternehmen entwickelt eine neue Web-Applikation. Das Projekt hat ein Gesamtbudget (BAC) von 200.000 Euro und eine geplante Laufzeit von 20 Wochen. Nach 10 Wochen (Halbzeit) wird eine EVA durchgeführt:
| Arbeitspaket | Budget (PV) | Fertigstellung | Earned Value (EV) | Actual Cost (AC) |
|---|---|---|---|---|
| Anforderungsanalyse | 20.000 € | 100 % | 20.000 € | 22.000 € |
| UI/UX-Design | 30.000 € | 100 % | 30.000 € | 28.000 € |
| Backend-Entwicklung | 40.000 € | 75 % | 30.000 € | 38.000 € |
| Frontend-Entwicklung | 30.000 € | 50 % | 15.000 € | 18.000 € |
| Testing | 10.000 € | 20 % | 2.000 € | 3.000 € |
| Summe nach 10 Wochen | 130.000 € | 97.000 € | 109.000 € |
Berechnung der Kennzahlen
SV = 97.000 - 130.000 = -33.000 € Das Projekt ist 12.000 Euro über Budget und 33.000 Euro hinter dem Zeitplan.
SPI = 97.000 / 130.000 = 0,75 Für jeden ausgegebenen Euro wird nur 89 Cent an Wert erzeugt. Nur 75 % der geplanten Arbeit ist erledigt.
ETC = 224.719 - 109.000 = 115.719 €
VAC = 200.000 - 224.719 = -24.719 € Bei gleichbleibender Effizienz wird das Projekt ca. 25.000 Euro teurer als geplant.
Ergebnisse interpretieren: Die vier Szenarien
Die Kombination aus CPI und SPI ergibt vier mögliche Szenarien. Jedes erfordert eine andere Reaktion:
| Szenario | CPI | SPI | Bedeutung | Maßnahmen |
|---|---|---|---|---|
| Idealprojekt | > 1,0 | > 1,0 | Unter Budget und vor dem Zeitplan | Kurs halten, Ressourcen ggf. für andere Projekte freigeben |
| Zeitdruck | > 1,0 | < 1,0 | Unter Budget, aber im Verzug | Überschüssiges Budget in zusätzliche Ressourcen investieren, um aufzuholen |
| Kostendruck | < 1,0 | > 1,0 | Über Budget, aber vor dem Zeitplan | Effizienz prüfen, Scope reduzieren oder günstigere Ressourcen einsetzen |
| Krisenprojekt | < 1,0 | < 1,0 | Über Budget und im Verzug | Sofortige Eskalation, Scope-Reduzierung, Recovery-Plan erstellen |
Unser Beispielprojekt (CPI = 0,89, SPI = 0,75) fällt in das Szenario "Krisenprojekt". Der Projektleiter sollte sofort handeln: Ursachen für die Ineffizienz analysieren, den Scope prüfen (können Features gestrichen werden?), zusätzliche Ressourcen evaluieren und die Stakeholder über die Situation informieren.
Voraussetzungen und Grenzen der EVA
Voraussetzungen für eine erfolgreiche EVA
- Klarer Projektumfang: Eine Work Breakdown Structure (WBS) ist die Grundlage. Ohne klar definierte Arbeitspakete kann kein Earned Value berechnet werden.
- Budget pro Arbeitspaket: Jedes Arbeitspaket muss ein zugewiesenes Budget haben. Die Summe aller Paketbudgets ergibt das BAC.
- Messbarer Fortschritt: Der Fertigstellungsgrad jedes Arbeitspakets muss objektiv messbar sein (z.B. 0/50/100-Methode, Meilenstein-Methode oder prozentuale Schätzung).
- Aktuelle Kostendaten: Die tatsächlichen Kosten müssen zeitnah und pro Arbeitspaket erfasst werden.
- Baseline (Planwerte): Der genehmigte Projektplan dient als Referenz. Änderungen am Scope erfordern eine neue Baseline.
Grenzen der EVA
- Nicht für agile Projekte optimiert: In Scrum oder Kanban ändern sich Scope und Prioritäten laufend. Die EVA funktioniert am besten bei klar definiertem Umfang.
- SPI verliert am Projektende an Aussagekraft: Der SPI konvergiert immer gegen 1,0, auch wenn das Projekt verspätet endet (weil EV sich PV annähert).
- Qualität wird nicht gemessen: Die EVA zeigt, ob du im Budget und Zeitplan bist -- nicht, ob das Ergebnis gut ist.
- Aufwand für Datenerfassung: Die EVA erfordert disziplinierte Zeiterfassung und Fortschrittsmeldungen. Ohne saubere Daten sind die Ergebnisse wertlos.
Für Arbeitspakete, deren Fortschritt schwer zu schätzen ist, eignet sich die 0/50/100-Methode: Ein Paket ist entweder nicht begonnen (0 %), in Arbeit (50 %) oder abgeschlossen (100 %). Das ist einfacher als eine exakte Prozentzahl und verhindert unrealistische "90-%-fertig"-Schätzungen, die wochenlang bei 90 % verharren.